除了“十八罗汉”,阿里巴巴还有“六脉神剑”

微信公众号:创业黑马学院常扬2017-07-03 03:07经营技巧
当一家公司在快速发展和扩张的过程中,利用文化治企常常能起到事半功倍的作用。而阿里在这方面就做得可圈可点。

很多人对阿里的文化价值观很感兴趣,文化价值观究竟是什么?我认为,就是在企业里提倡的,能让员工有自我驱动力的信念,并且这种自驱力与创始人内心驱动力一致,员工愿意跟你一起为了理想而齐心向前,不需要过多强调打卡,不需要过多中层管理,这才是真正的企业文化价值观。

今天我主要想与你分享以下3方面的内容:

一、 阿里文化价值观是什么?

阿里巴巴有六个核心价值观,也被称为“六脉神剑”,是阿里企业文化的基石,如下图。今天,我主要讲其中的3个价值观:客户第一、团队合作、拥抱变化。

六脉神剑

1.客户第一

早年间,马云当过老师,从温州进衣服卖,做过小生意,经历过小人物的心酸奔波,所以深知创业十分不易,因此他做阿里巴巴时就提出“让天下没有难做的生意”,希望能够帮助创业者。

也正是因为有了“让天下没有难做的生意”这个理想,阿里巴巴也探索出了“做生意”的方法:客户第一,员工第二,股东第三这便是阿里文化价值观的开始。而作为老板,作为创业者,你真正相信的东西才是公司的文化价值观。

记得2013年,曾鸣拉着我们说:今年最大的体会,我们要把阿里巴巴做成一个以人为中心的企业,以客户为中心,以员工为中心,只有这样,企业才能不断发展前进。阿里的六脉神剑中的“客户第一”,是公司做任何业务的核心判断标准,这与整个公司的使命有关。我们认为,互联网真正的内涵其实是以用户为中心的体验式经济。未来互联网的发展将是完全以客户为中心的定制化产品,互联网会让这种定制化更低成本地实现。

举个例子,前几年,我管集团HR所有业务。由于每年4月份是财政月,所以2月份开始每个部门的领导都要跟马云、曾鸣、彭蕾汇报这一年干了什么,明年会怎么干。我在一旁听完所有业务汇报后发现,马云从来没有问过一次这样的问题:你们赚多少钱?他永远都是问这3个问题:

1.到底谁是你的客户?商户、消费者、还是物流服务商?

2.你给客户带来什么价值?

3.为什么别人不能给这个客户带来价值?如果别人能带来价值,为什么你还要做? 

再举个例子,当初阿里为什么要做支付宝业务?马云说,就是希望让那些在银行一排就排2个小时队的老太太能简单快捷地交上10块钱的水电费,让消费者获得更多的便利;同样,当初选择做余额宝业务也是为了让消费者获得更多一点的利息。

所以,通过这两个例子,你不妨思考一下这个问题:到底应该选择给客户带来什么价值?其中一种可能是给客户带来特别大的价值,但短期内赚不到钱;另一种可能是你给客户不带来这么大的价值,但是在短期内能赚很多钱,当面临两种处境时,你到底会作何选择?

2.团队合作

政治经济学上讲:生产力决定生产关系,生产关系又反过来促进生产力的发展。企业中的生产力就是科学、技术、业务;企业中的生产关系则是组织形态,即文化价值观。

互联网的生产力是网状经济,而不是垂直经济,最能促进网状经济发展的是网状的环境。比如淘宝内部常会出现一些“水帘洞”项目,也就是白天员工干的是公司要求、老板安排的工作;但可能几个员工中午一起吃饭聊天时,聊到一个很有意思的想法,并商量着在晚上下班后一起尝试做一做。当他们这个项目逐渐越做越好后,便跟老板商量:该项目做出来了,能不能给我一些运营资源,在上面跑跑,看这个项目能不能跑出来。结果证明许多项目最后都做得不错。

所以,阿里团队合作不再是老板要求的团队合作,而是人与人之间随时随地互相触发发生的一种团队合作,阿里的文化价值观恰好十分支持这种事情的发生。

3.拥抱变化

由于外界市场环境变化太快,所以这就要求业务及组织一定要快速跟上外部世界的变化。很多时候,公司内部调整跟不上,不是诸位创业者不睿智、不聪明而是内部的组织未能跟上变化。

几年前,阿里云做调整时,曾鸣说,他感觉最大的风险和困难不是业务问题,而是组织调整变得越来越难,但只有及时调整才能够让公司良好运行发展。

举个例子,2012年2月份,阿里将20多个VP级别的人的岗位做了次大调整。头一天没跟任何人说,第二天马云把他们请到会议室,一个一个地说:你换到那儿去,他换到这儿去,结果20多个人的岗位全变了。

组织调整后,马云一开始还有点担心业务接不上,不过后来大家做得挺好的。其实,这种调整要想良好地进行,非常依赖于“拥抱变化”这个价值观的支撑,否则组织稍微缺乏弹性,就很容易出现问题。

二、 淘宝文化价值观是什么?

随着业务的不断发展和变化,淘宝内部的文化价值观也在不断进化,淘宝主要呈现4个文化特征: 

1.武侠文化。为什么有武侠文化?因为淘宝内部很多人是很平凡的人,但我们相信平凡的人只要勤练武功、爱学习、行侠仗义就有可能成功。

2.倒立看世界文化。倒立看世界,这个世界就会很不一样。所以,淘宝所有新员工入职培训时,都需要进行倒立都培训,如果倒立没有练好,是无法通过入职培训的。

3.蚂蚁搬大象文化。意思就是以小绊大,不怕苦,不怕累。

举个例子,2006年,淘宝卖广告的系统太土了,后来几个哥们霸占了一个乒乓球桌,架起电脑便开始开发新的广告系统。结果新系统上线后,客户一片骂声:你们这么做是不是想多收我们客户的钱啊?不得已,新系统上线20多天后就下线了。不过,虽然那时这个团队没成功,但不意味着他们以后不会成功,现在天猫P4P主要的语言程序都是这个项目组成员做的。

在阿里特别害怕一件事,那就是100%正确。谷歌讲721,即70%干有结果的事,20%干让这个结果改进的事,10%干靠谱的事。

举个例子,2010年,我们调研所有技术人员工作时间时发现,支付宝50%工程师花费的时间是没有结果的,也就是他辛苦了半天项目上不了线。这也正常,如果100%有结果,这肯定也不行。当然,50%这个数字占比有点大,如果是数字为30%就很好。

4.创新文化曾经,阿里和腾讯就“到底有没有一种办法,确保创新能不断发生?”这一问题进行过交流,却没有得出答案。所以,我们就开始回想阿里最早的创新是如何发生的。其实,最早依靠的是行政命令。

当年老陆(学霸君注:陆兆禧)做淘宝CEO时,他要求每个人每周必须写周报,并且在周报上写一个目前工作的新方法。有一个人会每个星期专门收集周报,然后发给团队成员。后来由于团队成员不怎么看周报,于是便要求每个人必须写周报读后感。其实这种方式对大多数人是没用的,但也有例外。真有几个人在看到别人的周报读后感后,说这个事跟我的想法相近,于是便组合做了几个很棒的项目,支付宝项目就是在这种强迫创新下诞生的想法。

所以,你说行政命令的方法有没有用?有用,信息的充分分享非常有用。而且我们看到,越来越多创新是把信息充分分享出去后,有心人从信息中挑选出对他有感触的信息然后去做一些创新。

淘宝内部也搞了一些机制创新。比如“赛马”,即每个人都可以把自己的想法、主意在一个平台上晒出来,然后会有评委评定。如果评委认为某个项目靠谱,公司就会投入资源;除此之外,淘宝在组织发展方面也做了一些创新。比如自主晋升,如果你想得到晋升,不能坐在这儿等老板去提名,而是要自己主动提名自己。

三、 如何看待不断变化的价值观?

从互联网到移动互联网时代,时代变化特别快,越来越多的90后开始参加工作,在新的时代该怎么看待组织文化价值观? 

第一点:阿里有一种说法叫做“阿里味儿”。它跟文化价值观紧密联系,但又不是摸得着,碰得到的东西。

1.首先在面试新员工的时候,有阿里老员工组成“闻味官”。这个“闻味道”跟结构化面试不同,主要是聊聊工作,聊聊家庭,这样“闻味官”就能感觉到,被面试者跟这个组织是否味道相同。

而且,阿里面试员工,不在乎你做过什么,在乎你在乎过什么。比如,支付宝有一个很牛的架构师,他曾经干了两年炸油条的工作,后来攒钱去学计算机,现在是阿里P9级别的架构师,阿里永远都相信平凡人做非凡事,不在乎你做过什么,只在乎你在乎什么。

再比如,之前我面试一个同学,他说,毕业时,第一个想法就是离开家,因为父母管得太多了,他想做一些自己想做的事。他给我的感觉是非常了解自己,知道自己喜欢什么,不喜欢什么,知道生活的变化因为什么,知道为了什么。所以尽管他不够有经验,但我觉得十分不错。

我认为,越是创业公司,越应该找到跟自己味道相近的人因为初创公司一开始可能没有能力招很多人。公司能走得更远,人心在一起这个人能力有多强更重要。

2.其次阿里味儿还体现在内部简单开放的沟通氛围。

阿里的内网也叫“阿里味儿”,所有员工都可以登录,并且畅所欲言,马总也经常会在“阿里味儿”写一些东西,有的人就在底下点评。

记得当初公司从城区搬到西溪园区后,员工上下班就增加了很多时间,很多员工不满意,于是便在“阿里味儿”发了很多帖子,指责说“员工第一”到底哪去了,后来公司内部及时出了对策解决了这些问题。

还有一次,有一期股票需要交税,且交税有一个截止日期,但有一个员工因为出差耽误了交税时间。这样财务就会拿股票抵税(学霸君注:当然那时股票价格较低),他觉得亏,所以就在OPEN信箱(学霸君注:OPEN信箱中的邮件,其主管无法看到,只有几个高层领导可见)里写了邮件。马云看到后凌晨1点多和3点多回复了2次邮件:这种事情怎么会发生呢?太不像话了。后来我们就写说:马总,这个事就应该这么办,总要有一个截止日期。马总后来也就没说话了。

所以,阿里内部的就是简单开放的沟通氛围,公司希望大家能够传递更多均匀信息。

第二点:时代飞快地发展,该如何看待未来的组织变化?

我想,在不确定因素下,战略背景、关键信息、团队动力、彼此的关系就变得更为重要。我们认为,原来的管理是一种直线管理,但未来作用会降低,中层管理者一定会消亡,大家应该是以项目为主,每个人是专业人员,自己管理自己,然后按照项目不断组合,形成一种生态系统。

如果想让它变成随时随地地以项目或个人兴趣为基础的组织,应该怎么办?

1.让信息和数据透明化、均匀化即每个人都能得到巨大的原始信息和数据。

原来的企业,老板比下属多信息;现在的企业,员工跟老板拥有同样获取数据的可能性,这样创造力才有一个基数;将来的企业,老板一定是不完全靠获得信息比下属多而占据更优势的地位。

2.考核评价

1) 员工互评。传统企业中都是老板给员工评价,但一个人不是所有工作都在老板眼皮子底下,而是在多维度下工作的,如果能获取这种评价才是对一个人最完整的评价,所以员工互评、绩效互评就显得十分必要。当然,公开的信息也要有一个合适的调整边界。

2)模块化。比如绩效评估,原来公司所有人用同一个系统,同一个奖励制度,但我们发现根本没用,所以就考虑将每一个大的项目拆分出不同模块,让流程可配置。

第三点:在变化非常快的组织和团队里,什么是不能变的?那就是文化价值观

在所谓的文化建设当中,公司一定要突破几个矛盾,才能不断成长。

1. 如何处理坚持和变化的矛盾阿里在早期B2B时期强调步调一致,上下贯通,因为销售一定要求执行力很强;但到了淘宝时代,就开始强调每个人都要创新;现在则强调每个人都是发动机。在坚持和变化当中,一定是在矛盾当中前行。

2. 如何处理激情跟有情有义的矛盾作为一个管理者,如果有几个人忠心耿耿跟你一起打天下会很幸福。但当公司发展到一定阶段,有些人可能就会跟不上公司的发展。

比如2014年时,阿里有2.5万多人,工号到7万多号了,也就是说其间走了4万多人。彭蕾说过一句话:“你来我欣喜,你走我祝福。”我对此还挺有感触的,有情有义能拖住这种变化,但突破这种矛盾,公司才能更上一层楼。

3. 企业管理的法制与人治。外企就像一个法制社会,但阿里其实是一个法制和人治相结合的企业,并且我们一定不会让阿里巴巴变成100%的法制社会。因为我们永远想知道团队的温度(热情)是什么,湿度(黏性)是什么。尽管阿里的壮大,需要机制和流程化的工作;但到了某个临界点,如果只靠机制,不知道团队的温度和湿度,就很容易出问题。

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