战略专家陈春花:无论营销模式怎么变,都要在这四个层面上作出努力

微信公众号:春暖花开陈春花2017-07-16 09:43经营技巧
陈春花是中国最具影响力的商界女性之一。对于营销,她说,无论营销如何的创新,营销最基本的东西没有改变,营销基本层面就是产品、渠道、消费者、广告,对于顾客而言,最为关心的要素还是价格和产品本身。

无论营销如何的创新,营销最基本的东西没有改变,对于顾客而言,最为关心的要素还是价格和产品本身,而能够影响顾客的最基本要素依然是促销和广告,因此需要重新审视我们对于这些基本层面的努力是否做得足够。

回归到本质的思考是源于这20年来中国营销领域的浮躁和急功近利,一些企业希望一夜成名不惜大量投入资源,更多的企业不断采用短期行为却希望获得长期的效果,还有企业不顾顾客的安危而采取令人痛心的行动……这些现象的存在,表明人们并没有真正理解营销,所有的努力如果不能够与营销的基本层面结合,其实是无法解决问题的,而营销基本层面就是产品、渠道、消费者、广告。

1、产品

产品的真实意义在于它是连接消费者和企业之间的载体,企业之所以能够进入市场中,是因为能够提供产品满足消费者的需求,所以不能够简单地把价格定位在产品的能力上,产品的能力还是要回到对于消费者关注价值的贡献中。迈克尔·波特曾经比较亚洲跨国企业与全球跨国企业的区别,他认为亚洲的跨国企业比较关心钱从哪里来,到哪里赚钱;全球跨国企业比较注重产品从哪里来,产品到哪里去。

相对于中国企业来说,这个评价一针见血,在过去的30年,低价一直是中国产品核心优势的标识,在改革开放的前10年,中国企业和发达国家跨国企业竞争的时候,成本的比较优势,使得中国企业可以真正面向市场。

但是到了今天,消费需求的改变,环境的变化,跨国企业全球供应链管理的能力,使得产品需要能够独立发挥作用。所以理解产品要回到产品本身,而不是价格本身,如何让产品具有顾客的认同,如何在细分市场上与顾客互动,如何呈现顾客的价值等等,这些都要求产品需要理解消费者,并能够真正地代表消费者。

2、渠道

渠道代表着一个企业营销宽度,以及这个企业有效覆盖的面积。当发现渠道变得更为集中,并与终端结合在一起的时候,比如国美、苏宁的崛起,比如沃尔玛、家乐福在中国的策略,企业跟渠道本身结合能力就显得更为重要了。

在不断研究企业过程中,随着中国企业制造能力的提升,以及市场环境的发展,人们会发现,很多中国企业的产品与跨国企业的产品在质量的水准上已经非常接近,甚至很多跨国企业的产品与中国企业的产品就是在同一条生产线,由同一组产线员工生产出来的,但是表现在终端的能力上却相差甚远。尤其是大型跨国折扣店全线进入中国市场的今天,很多跨国企业与零售巨头达成战略联盟关系,使得中国企业的处于劣势的地步。

而在中国自己的渠道领域中,因为制造商和渠道商不能很好地进行沟通,直接导致本土的渠道能力在制造企业中没有得到很好的发挥,陷入无利润的区域成了企业陷入困境的原因所在。不久前我去一家家电企业调研,企业的管理人员介绍说:其实他们的产品水平跟美国的电器是在同一个生产线上生产的,但是因为这家美国电器公司和沃尔玛之间是战略联盟的伙伴关系,所以这家中国企业的产品要进入沃尔玛变得非常困难。但是,他认为必须进入这个渠道,才能真正打开国内市场。

我们在探讨这个话题的时候发现,解决了产品本身,如果在渠道上没有能力是无法发力的,这是已经看到的事实。我们常常梦想中国的产品能够真正意义上进入全球市场,但是必须明白一个基本的事实:如果不能拥有渠道,就不可能进入全球市场,我常常惊讶于美国和欧洲的企业战略,无论是沃尔玛,还是家乐福,当这些渠道与终端全球布局的时候,美国和欧洲的产品也借此机会长驱直入。这就是渠道的力量。

3、消费者

营销整体的驱动是来源于顾客需求的驱动,想要获得顾客需求驱动,就取决于你对于顾客的理解。我们真正了解消费者吗?曾经看到一个资料,介绍宝洁进入中国市场时候,会在组织结构中设立一个七十多人的市场研究部门专门研究中国消费者。即使到今天,大部分中国企业依然没有这样一个研究中国消费者的部门,我们又凭什么说对中国市场非常了解。

我在很多场合都讲过我到美国的一个例子,2004年我跟随农牧行业代表团访问美国17家行业领先的农牧企业,在多日的访问中,我发现他们最为关心的是:顾客是谁?顾客的价值贡献自己所占的比重是多少?这17家企业在营销都有各自的独特性和创新,但是他们有一些共同点,那就是:对自己客户有非常深刻、独到的理解。

我们并没有做到这一点,企业的营销人员并不是了解顾客,是了解同行,市场研究部其实是同行研究部。没有人关注顾客需要什么,关注的是同行在做什么,结果是同行之间花费大量的资源进行恶性竞争,而顾客真正关心的东西没有资源投入,恶性竞争的结果就是三败俱伤。一个企业的营销如果不能深刻而独到的理解消费者,那么可以预见这个企业是没有办法真正进入市场。

4、广告

广告具有的真实的能力到底在哪里?这个问是需要营销人员认真思考和寻找答案的,因为广告媒介的影响力以及成本的消耗是大家有目共睹的,借助于广告而获得巨大成功的案例也比比皆是。但是更多的案例是投放巨额的广告费用,却得不到有效的回报,甚至因为过度广告而是企业陷入破产边缘,究其原因是没有真正有效的使用广告。

广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿,然而很多企业的广告并没有从这个核心价值出发,而是从企业自己的价值出发,而真正好的企业广告一定是和顾客站在一起,知道顾客需要什么?了解到顾客在什么样的环境中生活。

1898年百事可乐把自己定位于“清爽、可口,百事可乐”,强调清爽的口感;这个定位到了1909年转换到顾客的感受上“百事可乐:使你才气焕发”,1910年“喝百事可乐,让你心满意足”,直到1928年百事可乐依然定位于积极勃发的情绪“百事可乐,激励你的士气”。但是到了1932年,百事可乐调整了自己的定位,强调价格给予顾客的照顾,因为人们生活中经济大萧条中,这一年百事可乐说“一样的价格,双倍的享受”,1939年百事可乐说“一样的价,双倍的量”。而到1940年之后,百事可乐又恢复了它清爽、勃发的定位,直到今天,年轻人彰显自我,不断超越,而百事可乐说“突破渴望 (Dare for More)、敢于第一 (Dare to Be No.1)”。

回归到这四个营销的基本层面,是对于一个企业的营销最基本能力的要求,不管营销需要如何做创新,创新都需要基于对于这四个基本层面的理解和运用,为了创新而创新事实上是没有意义的,当不确定性成为常态的时候,离开基本层面的努力都是没有效果的。

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陈春花:营销战略就是在合适的时间做合适的事情

最近5年对于我们来讲意味深长,所有中国企业的生存坐标开始发生根本的变化,世贸标准、国际成本、全球化市场、开放纬度、能源的约束、不确定性等这些成为企业生存的环境,更需要清楚的是,不仅仅是宏观环境将要发生根本的改变,从企业自身来讲市场所带来的挑战,也发生了根本的改变,我归纳为以下六点。

1、经营重点从公司转向了价值链

以往的经营单位我们都会放在公司内部,所有的选择和发展都是围绕着公司本身来展开,包括战略的选择、资源的运用、技术和品质的标准、业务流程的设计、人力资源开发以及企业文化的建设等,这些努力带来的最为直接的效果是公司本身有了非常好的成本、效率和运营能力。

但是随着市场环境的改变,我们发现公司自身的能力仅仅是一个部分,我们还要理解和确定公司所在的价值链能够在市场中创造价值,因此新的环境要求公司经营的重心需要从公司内部转向公司外部,需要在价值链的概念下展开公司的所有活动。同样包括战略要基于价值链的出发点、资源运用的价值链分享,技术和品质的标准要成为价值链的标准,业务流程设计要以供应链为基础,人力资源开发是源于系统思想,企业文化必须能够企业内外部共同分享。这个转变最大改变是:以公司为经营重心的时候我们追求的是成本、品质和规模,而以价值链为经营重心的时候我们追求的是服务、速度和顾客价值。

2、通过降低成本和有效增长来创造利润

人们通常简单分析企业利润来源于降低成本。但是这里面有一个根本的问题需要大家理解,那就是企业的成本不可能也不能够追求最低,因为我们只能够追求合理成本。尤其在今天的竞争环境下,对于一个企业的衡量标准有了更为全面的要求,一个企业的社会责任、社会资源的运用、企业的公民责任、员工的所有成本、技术以及环境的成本都是我们必须付出的,在这种情况下,单纯通过降低成本创造利润已经是非常困难的事情。所以我坚持选择多一个方向,就是通过有效增长来创造利润。

强调有效增长,是基于两个理由:

一方面,目前的市场是一个增长的市场,无论区域市场还是全球市场;

另一方面,中国企业的集中度非常低,有足够的空间给企业成长。

如果可以一边降低成本,使得自己的成本合理并具有竞争力,一边又能够有效增长,使得市场的成长和规模带来成本和资源的有效性,这样就会获得你所要的利润空间。

3、以能力为本

多年来我们向西学习,同时看到日本、美国、欧洲成功的企业案例,把“以人为本”的管理理念引入中国的企业管理中,从理论的意义上这是非常正确的。但是有一点可能大家忽略了,就是“以人为本”理念的本质含义是什么,其实很多企业并没有搞清楚。以人为本事实上有三层含义:

①企业以领导者为根本,需要找到一个好的领导者;

②领导者以员工为根本,领导者需要一切以员工为出发点;

③员工以顾客为根本,员工需要在任何时候、任何情况下都以顾客需求为出发点。

但是现实的管理中,是反过来的,员工以领导为根本、领导者以顾客为根本,所以“以人为本”这个理念在很大程度上成了企业内部管理的一个口号,反而影响了企业的发展,因此我认为强调“以能力为本”应该更适合中国企业的管理,这样可以让所有人不要混淆。还有一个更深层次的考虑就是我们需要奠定能力的概念而不是人本的概念。

4、变化、变化,再多些的变化

我把变化用递进的表述方式,是想提醒大家只有变化才是唯一不变的真理,企业需要透过变化寻求出路,这些变化包括需要平衡以下几个方面:

外部环境的不确定性成为企业面临的一种常态;

内部的动态平衡是组织管理基本内容;

人员推出机制的设计成为人力资源的核心内容;

创新导向是企业文化建设的基础;

超越自己成为永恒的话题。

5技术 

技术的作用在接下来的竞争中会成为主导性的要素,包括新产品、新的替代材料、新市场、新的商业模式、新的企业组合等。同时技术更重要的是成为生活方式,成为商业方式,成为管理的基本工具,这就意味着没有技术作为基础,你会被淘汰出局。

6吸引、留住和衡量有能力的优秀人才

我在描述行业趋势的时候有三个标准:

①决胜终端

②渠道创新

③人力份额

前两个标准在这里不作论述,第三个标准就是告诉大家,如果你要在行业里居于领先的地位,你不要关心市场份额,要关心的是在这个行业里,顶级的人才你拥有多少,也就是人力份额。就如我们认为剑桥、哈佛这些是著名大学是顶级的学府,其中的理由之一就是他们拥有多少学术大师、诺贝尔奖获得者,所以吸引、留住和衡量有能力的优秀人才是目前的关键之一。

我早在2005年就撰文提醒中国企业必须理解市场带来的环境改变,并有所准备与应对,因此在这里,我依然用一种营销战略的理念的方式来表达自己对于新的际遇的观点,即在变化中做有效的选择是在合适的时间做合适的事情。因此,我对营销战略也用这个观点界定:营销就是在合适的时间做合适的事情。

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