马云、马化腾、王石都弃之不用的人,有一个共同点

微信公众号:中国企业家杂志 武昭含 2018-03-31 15:17 团队建设
在58同城创立之初,姚劲波曾单打独斗,人导致公司发展缓慢,所以日后他花了大功夫去找合适的人才。但即便是他,也不会挽留已经提出离职的员工。

用人之道,古往今来都是引人热议的话题。一边是千军易得,一将难求,一边是冯唐易老,李广难封。企业中最重要的是人,最难用、最难管的,也是人。现代企业如何管理好“人”,依旧需要摸索。

用人之道贵在用其所长,避其所短。在具体实践中,企业究竟应该怎样用人、管人?十位大佬来支招。

第一招:对这些人保持警惕

马云:“野狗”与“小白兔”必须被清除

马云认为,公司员工一般分为三种:“野狗”式;“猎犬”式;“小白兔”式。“‘野狗’式的员工虽然能力很强,但是态度很差,严重影响公司的团结,必须清除;‘小白兔’式的员工态度很好,待人热情,团队意识也不错,但是能力很差,做不出业绩,也是迟早要被淘汰的;‘猎犬’式的员工,这种人不仅能力很强,而且态度认真,待人诚恳,团队意识强,正是我们珍惜的人才。”

马化腾:这类中层干部我最多忍你半年

马化腾认为腾讯能走到今天,归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感,在他看来一家公司的成功最关键的是团队精神,所以他非常重视团队建设。他在一次分享上表示,不培养副手的中层干部他最多只能忍半年。

“我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班,不仅是高层,中层也是一样。我们很多人做研发出身,业务和推广不在行,逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选,很可能选出来的人在业界比较算不上最好的,所以要在团队上做些补偿,尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手,内部找不到,就去外面挖。

每个中层干部都一定要培养副手,这是硬性的“备份机制”。你一定要培养,否则我认为你有问题,忍你半年可以,但半年后你还这样,那我就帮你配了,你不答应也得答应。”

史玉柱:消灭白兔,引狼入室

2015年下半年,退隐江湖多年的史玉柱重出江湖,风风火火地推动了一系列改革与调整措施。比如他直接免掉了133名干部,使干部总数从160名大幅下降为27名,六层的官僚管理层级削为三层。

2016年,史玉柱在演讲时透露,他曾与马云讨论“免子”与“坏人”谁对公司危险最大,讨论结果,是兔子。“兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;兔子最爱繁殖,比谁都爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量小白兔,形成兔子窝。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占,形成了‘兔子窝’文化,就失去战斗力,失去市场机会。”

在2016年的员工大会上,史玉柱宣布施行狼文化,赶走对公司实质危害更大的“老白兔”,把高薪、股票分给“新狼”。

王石:能人不适合当管理者

在用人上,王石有两点坚持:一是“用人不疑,疑人不用”;一是少用能人。“人和人是不一样的,凡人中间有能人。但我的原则是:少用能人。所谓能人,能人所不能,这种人作为发明家是好样的,作为创业家也会是好样的,但作为企业的管理者却不合适,因为能人喜欢打破常规,不喜欢遵守规章制度。往往能人在企业发挥作用时,对企业的伤害也是很大的。”

姚劲波:已经提出离职的人不要挽留

姚劲波被认为是最爱“挖人”的老板,在58同城创立之初,他曾有过单打独斗极其缺人导致公司发展缓慢的经历,所以在日后的发展中他会用大量时间去找合适的人。

但即便姚劲波求贤若渴,他也不会挽留已经提出离职的员工,原因是:“第一,以中国人的性格,不到万不得已,‘离职’很难说出口。既然已经说出口了,那就意味着难以挽回了;第二,即使你争取把他留下来了,能用的办法无非就是更高的职位和报酬,这很容易因为个案造成不公平。

一个人向你提出离职,再留下的可能性就很小了,我自己就吃了很多亏,到最后发现,挽留其实都是没用的。他向你提离职的时候,可能新公司已经签好了,花再多精力可能都不成功,即使偶尔有留下来的,过不了半年可能又会走,此时你的努力劝说还会让你有挫败感。”

综上,中企哥发现,马云、马化腾等企业家都弃之不用的人,有一个共同点,那就是对企业发展不利,这类人身上的缺点,都非常不利于一个企业形成公平公正、团结奋进的氛围。

第二招:对这些人敞开怀抱

郭台铭:喜欢没有退路的人

业界曾流传一句话:郭台铭喜欢用没有退路的人。

一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则,就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。郭台铭本人的创业史就是没有退路后,一步一步闯关过来的。

因此,这种逻辑也不难理解。给已经吃饱的人一碗饭吃,不但用处不大,而且他也不会感激你,但是给饿肚子的人一碗饭吃,他不但会全力以赴,而且还会感谢你!

李彦宏:青睐有悟性的、“一点就通”的新人

李彦宏表示,百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人,百度并不知道他们的毕业院校。

李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准:

有没有能力和潜力胜任工作?一般情况下,新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错,但是经过“点拨”之后,不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。

认同不认同公司文化?百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳,不愿意冒险,不愿意在高速成长的环境中工作,希望有一份稳定的工作和生活,那么这类人就不太适合百度。

第三招:如何留(藏)住(好)人才

王健林:重金挖人——“人才面前钱都不是事儿”

万达习惯以“高薪挖角”的方式来填补市场开发的人才空缺。在中国,排名前80位的猎头公司都在跟万达合作,而万达每年花在猎头公司上的费用就有上亿元。在这种大手笔“挖人”行动的背后,有王健林的坚定立场:“人才培养是很慢的,有时候来不及怎么办?挖,猎头挖。”

王健林对于人才一向不惜重金,无论是万达电商,还是万达百货,乃至创建万达学院,在人才面前,“钱都不是事儿”。的确,王健林深谙“人才资本”的重要性:“万达的发展,让我深深体会到,人就是钱,人就是事业,所以人才是决定性的。”

柳传志:留住人才就看这四点

联想创始人柳传志这样看待企业如何留人:“真正有能力的人来到企业,为什么愿意在这里发展?一是发展空间,让他觉得有奔头,整个公司有奔头;二是拿到自己认为物有所值的物质回报;三是有良好的工作软环境,上下级团结一致,没有办公室政治;四是所在的企业能够有更好的声望。”

董明珠:除了眼前的物质还有日后的愿景

格力从不会在物质方面亏待员工,二十多年来,格力的工资水平一直高于行业的薪酬水平。从保险到津贴再到福利宿舍,在物质回报方面格力是很多同行羡慕的对象。

不过,董明珠并不认为物质回报是留住员工的最佳法宝,董明珠说,金钱无法衡量一个人,更无法衡量一个高素质、优秀的员工,50万元、100万元的年薪也许能够让他们短暂地留在企业,但这并不是最终的解决办法。在她看来,“格力要做的,是让员工在这个平台中有尊严感、有自豪感,那么他自然而然会留下来。”

格力电器,没有“空降兵”,公司的技术骨干、中层干部乃至高层领导,大都来自基层。10多年土生土长培育起来的核心骨干占格力研发团队总数量的20%。大型空调的技术研发全部自主创新,提供广阔的发展平台供员工自主成长,增强了员工的归属感、认同感。

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