2006 年新东方上市后，李丰实现了财务自由。同年底，他离职参与创办互联网广告数据公司“秒针”，李丰认为，种种迹象表明，自己注定是要创业的人，成立“峰瑞资本”是必然。
峰瑞资本的另一位合伙人林中华曾在美国创立投资基金 Great Oaks，期间与 IDG 有过多次合作。2014 年， 他受 IDG 资本邀约成为投资合伙人 ，负责在美跨境投资业务。
后来，林中华和李丰对过往的投资方向和过程有过一次梳理，发现二人有很多相似之处。过去几年李丰和林中华共计投出包括三只松鼠、猪八戒、Trulia、Flatiron Health 等六七个独角兽项目，但早期投资的缺陷也同样困扰他们：很难规模化，单笔投资量小。
为了达到这个目标，他们选择在投资机制上做一些改良。其中之一就是 Carry 回报不限于内部和合伙人团队：外部人员推荐项目，获得 5% Carry，执行团队获得 5%；内部人员推荐项目，获得 5% Carry。
这也是后来外界对峰瑞在机制上质疑最多的地方。有人认为，峰瑞的募资渠道转向大众富裕阶层，好处是普惠，考验的是渠道销售能力，通过改革 Carry 分配机制拓展渠道，项目增加基数的同时提升投资效率，好处是多，考验是杂。
一些一线投资大佬也曾提醒过李丰团队，过去 VC 行业主要在赚信息不对称的钱，如此一来，包括项目来源、利益分配，决策形式将全部透明。
李丰认可外界的这种担忧。但他同时也清楚，即便像自己这样行业内的资深投资人士，找项目的能力还是有边界，之所以愿意把这个分配机制放出去，是为了解决往里进的问题，也正是解决边界问题。
新问题
对于一家早期投资基金而言，找到项目只占半壁江山，究其背后的逻辑，投资属
