继一线城市整体盈利后，昨天，每日优鲜又爆出一个大新闻——升级会员制。
这事，乍听起来好像没有之前拿几亿美元融资那么轰轰烈烈，也不如赶在风口上推出办公室无人货架项目那么有话题性，但其背后牵动的产品、服务、营销、乃至供应链的变化，对一个企业的战略意义，要远超过前面那些热闹。
戏哥想要追问的是，每日优鲜为什么此时升级“会员制”，这个升级又会带来哪些实质性变化？
会员制是有门槛的商业模式
说到“会员制”，大家第一反应都是Costco——全品类，精选商品（有限SKU），可以闭着眼睛买的最低价，付费会员制。
有的创业者上来就说要做中国的Costco，怎么做？照着Costco来嘛，产品我不赚钱，赚会员费（比如算它120一年，100万会员一年就赚1.2亿），用这100万会员去跟厂家谈团购，拿最低价。
可这么完美的商业模式，为什么迟迟没有创业者拿到投资或者做出来呢？
因为大部分人都没搞明白，会员制是个有门槛的商业模式，拿着它，你不可能从0做到1（会员制限制了规模，没规模你拿不到团购价，这是个死循环），甚至不可能从1做到10。
但当越过某个门槛，要从10做到100，从100做到1000，会员制就有大用场了。其中，复购率，就是启动“会员制”最重要的一个门槛。
我们常会犯倒果为因的错误，看到会员制的Costco高复购率、高客单价，就误以为会员制是成功的奥秘，真的学人家收会费，才发现用户根本不买账。别说提高复购率和客单价，干脆把原本的用户都吓走了。
为什么？很多事后诸葛亮会说，因为你产品/价格/服务不如Costco。现在Costco本尊说要来中国开店了，其实他们依然不看好，因为“不符合中国人的消费习惯”。
