在上世纪80年代至本世纪初，通用电气曾是炙手可热的明星公司，累计涨幅达到惊人的4600%，令其所属的道琼斯指数（同期涨幅952.2%）和标普500指数（同期涨幅929.5%）相形见绌。
然而2017年通用电气亏损60亿美元，股息减半，市值从2000年近6000亿美元的峰值缩水至1300亿美元，且其会计行为正受到美国证券交易委员会的调查。海曼的评论是：“现在的风向简直完美，只能是他们的帆破碎掉了。”
一些投资者将通用电气归入巴菲特所说的“搞不懂”（too hard）的公司，即这位股神由于不能充分理解而不愿买入的公司。这个曾两获诺贝尔奖，也曾经帮助国家赢下世界大战，培养了近200位五百强CEO，甚至培养了美国总统的公司到底怎么了？
发展萌芽：创新种子的缔造者
从19世纪70年代爱迪生擎白炽灯登上电力世界舞台，到20世纪60年代通用电气拓展至电力、军工、核能和航天航空等5大业务集团，在近百年间，通用电气形成了罕有匹敌的创新机制。从爱迪生、汤姆生创业时期，通用电气就开始了创新传统的塑造历程，企业家精神、创新传统、科技力量、研发能力与时俱进，推动和护佑着企业成长。
在公司成立初期，总裁查尔斯·科芬领导通用电气公司建立起完善高效的中央集权式职能制组织结构，最大限度发挥合并的优势。在新的发展时期，由于创新需求加强，公司构建有组织且实力雄厚的科研力量。在第二代领导者杰拉德·斯沃普时期，通用电气公司多元化发展进入消费类电气产品等全新业务领域，加强了公司的市场力量，使业务发展更加平衡健康、可持续。
二战到1951年，总裁拉尔夫·科迪纳对公司组织结构和管理制度进行全面改革，公司的科技实力、业务多元化、公司规模和价值总量都经历了另人叹为观止的巨大发展。公司创新组织结构，实行分部制和分权化改革，构建职业化管理制度，成为美国最优秀管理人才的西点军校，
