12月12日，董明珠的“10亿赌约”赢了。根据小米、格力的第三季度财报，小米总营收为1305亿元，落后于格力的1487亿元。按照5年前雷军和董明珠在中国经济年度人物颁奖盛典上的赌约，雷军将输给董明珠“10个亿”。
企业家之间的玩笑归玩笑。表面上，赢了“10亿赌约”，格力很光彩。但深入了解格力的经营战略就会发现，盛况之下，其实已经潜藏了不小的危机。
12月4日，格力电器董事长董明珠在“2018中国企业家博鳌论坛”上表示：格力电器现在已经完全是一个多元化的企业。
作为多家企业的战略顾问，我在了解了格力电器的多元化之后，不禁要对格力的品牌战略打一个问号。格力是中国人引以为傲的民族品牌，如果因为错误的战略而误入歧途，那么造成的损失不仅是格力的，也是民族的。这是我不想看到的，希望这篇文章能从战略定位的专业角度，带给格力一点不同的声音。
一、缺乏定位意识，让春兰败走麦城
提到空调，多数人会马上想到格力。然而，了解中国空调史就会发现，格力能够取得空调霸主地位，绕不开一个名字：春兰。
▌1、一场侧翼战让春兰起死回生
1985年，春兰的前身——泰州制冷机厂只是一个连年亏损、资不抵债的县办集体小厂，32岁的陶建幸临危受命，开始了大刀阔斧的改革。随后，陶建幸就通过一场漂亮的侧翼战，让濒临破产的春兰空调起死回生。
所谓侧翼战，就是从无争地带切入，对现有市场进行侧翼包抄。当时的泰州制冷机厂虽然有4大产品系列、42个品种，但没有
