诞生于1891年，飞利浦跨越了三个世纪，也经历过几次重大转型。
90年代末期，飞利浦是一个高产量、技术驱动的电子产品制造商；在2000年受到科技泡沫影响后，飞利浦用十年时间转型成以市场为导向的“健康舒适、优质生活”公司；2015年，飞利浦收缩边界，将照明业务剥离，全面聚焦健康科技，整合了面向B端的医疗保健部门和面向C端的健康消费业务。
“以前飞利浦可能被认为是一家单纯做医疗设备的公司，同事们习惯销售大型、中型影像设备。”飞利浦大中华区CEO何国伟告诉钛媒体。过去三年，飞利浦最大的进步，是从单纯的产品公司转型成整体解决方案服务商。
处于转型中的不只飞利浦，随着中国市场高端设备市场饱和以及中国医疗改革的推进，GE、西门子也都正在摸索从单一产品的交易模式转向整体解决方案。
转型浪潮中，医疗器械三大巨头GPS（G指GE、P指飞利浦、S指西门子）在医疗AI这一新的战场再次相逢：GE将医疗业务拆分，聚焦于数字医疗应用和解决方案；飞利浦以医疗AI为突破点，自建生态平台、并购初创企业、联合生态合作伙伴；西门子医疗正从头开始构建AI能力，希望建立数字化医疗“Apple store”。
“谁开始的早，谁未来能赢到细分市场的机会就越来越大。”何国伟如是说。
单点突破难以产生协同
2019年1月，飞利浦将商业体系升级为3.0版本，形成了健康生活、精准诊疗、影像介入治疗、互联关护四大事业群，串联起患者从院内到院外的就医流程。
互联关护事业群大中华区主管梁建球告诉钛媒体，飞利浦过去会把不同的产品线放在一个事业群里，能够促进产品线之间互相辅助，今年做了一系列调整，把一些关联性比较强的、用户的需求比较接近，产品特色相近、能够互相互补促进的放在一个事业群里。
何国伟
