从业务逻辑剖析企业,及制定增长策略

新芽NewSeed 陈庆森 2018-10-22 09:53 运营知识
盲目多元化容易造成初创公司定义不清晰自己是一家做什么公司,自然不知道未来自己想成为一家什么样的公司,没有战略规划可言。

一、从业务逻辑切入,梳理企业的商业模式

首先分析这是一个什么类型的项目(企业);它提供了什么产品和服务;涉及了几方,如上游是谁,下游是谁;这个业务要流转起来,需要具备哪些必要的条件,业务的组成要素有哪些,从而梳理出企业的业务逻辑。

然后这个业务逻辑能不能成立呢?就要分析客户的痛点是什么,我们提供的产品和服务有没有切中客户的需求。从表面上看,客户的痛点是非常多的,我们提供的产品、或者解决方案,貌似解决了很多问题,但是不一定切对了,特别是对一个行业不是很了解的情况下,往往比较难判断客户真实的需求是什么。所以有时候需要测试,转向数据和财务的维度去分析客户的需求和痛点。

拿股权众筹平台为例,通过分析它的业务逻辑,得出这种模式很难成立的结论。相关的数据表明,创业的成功率非常低,早期的创投需要冒非常高的风险。在资产端,这些平台挖掘项目的能力比不上传统的机构,筛选项目的能力也不强,并不能保证项目的成功率。换句话说,平台没办法保证这些项目是优质资产。在资金端,个人天使投资人的风险承受能力比较低,投失败几个项目就会流失,所以留存率非常低。平台两端没办法做到相互吸引,形成良性的流转,所以很难做下去。

二、从业务逻辑分析客户的痛点、制定增长策略和看企业多元化经营

当我们梳理出一家企业的业务逻辑,会发现多元化的企业拥有多条业务逻辑。无论这个多元化经营的企业的业务,有多么的相关。有相关的要素,多元化经营比较容易做成。但是能做成,不代表能做大做强。

假设事情A和事情B,有7个相同的要素,而分开来看,它们各自有10个要素。企业做了A事情,它做相关的事情B就具备了7个要素,但是还需要补充额外的3个要素。从企业竞争的维度来看,一家企业只需要维护一条业务逻辑和完善10个要素,而另一家企业需要维护两条业务逻辑和完善13个要素,谁的速度更快,目标更明确,思路更清晰,更容易完成商业闭环呢?无疑是前者。

这在军事的运用上已经是常识,如果把战线拉得太长,那么非常容易被敌方突破。再看我党在革命初期,虽然在整体上处于劣势,兵力不足、武器装备落后,但是通过运动战,在时间和空间上集中兵力形成相对的“多”,再借助夜间和对地形的熟悉等特定有利条件取得了硕硕的战果。

人的精力和企业的资源是有限的。盲目分兵,没经过慎重的思考企业实行多元化经营,往往是因为创始人不懂得辨别哪些是大机会,哪些是小机会,太贪心了,什么机会都想抓。当CEO去到一定的层级,和优秀的投资人非常类似,具有同样的思维能力——选择能力,通常也称为“眼光”。其背后是对风险和机会的评估,这里风险包括机会成本和损失。从结果来看,机会成本包括损失,小机会和损失都不是我们明智的选择。有时候为了追求更好的东西,必须放弃一些比较好的东西。

盲目多元化容易造成初创公司定义不清晰自己是一家做什么公司,自然不知道未来自己想成为一家什么样的公司,没有战略规划可言。只有一个口号的战略规划,不叫战略规划,战略规划必须包括实现的路径。从现状到实现目标这条路径,是很多创业者的思维盲区。创始人可以借助下面的思路来分析问题,反复推演企业的成长路径。

那些真正的高手会去深入行业,走进客户,依托数据分析,发现客户真正的痛点,找到项目的锚点和商业的基点,连接商品、服务和客户的介质。

它是无形的,却处处可以感受到,就像你饥饿时走过万象天地的美食店,眼中那美味的食物之上跳动着欲望的火苗,火红火红的。

它是理性冒险的前提。哪怕自己做的事情,现在不赚钱,但是它是有价值的,能解决客户的需求,有非常大的概率会成功——形成商业的闭环,所以敢不断地加赌注和付出。企业家极具冒险精神,但是不会盲目地冒险,他们对企业的业务逻辑有及其深刻的理解。

找到了项目的锚点,初步验证了客户的需求以后,创始人需要构思怎么实现单点突破,把企业推上更高的台阶。当然制定企业的增长策略,不但需要看自己手里有什么牌,还得看外部的竞争环境,我们能拿到什么牌。

当一个行业因为技术的变革、或者其他原因存在结构性红利,出现历史性机遇的时候,那种什么事情都做,大钱、小钱都想赚,不懂得取舍的公司往往会错失这种机遇。

这主要有两方面原因:第一是摊大饼,资源不够聚焦,所以哪怕企业有先发优势,所在行业快速增长的情况下,企业增长的质量也非常差;第二是风险投资整体作为一个行业,不会错过这样的事情。有某些机构错过一个行业是非常正常的,像2010年到2016年很多机构错过了跨境电商B2C的赛道。一些新秀公司可以借助资本的力量快速发展起来。

那么什么时候适合多元化经营呢?主要有三个依据:第一,行业的天花板。如果这个行业已经见顶了,增长乏力,可能需要考虑换方向了,进入更有想象力的领域;第二,企业在行业的位置。在企业竞赛阶段,一定不能停,一步慢步步慢,需要集中所有的资源做增长,成为头部企业,形成一家独大的局面,形成马太效应;第三,这个位置牢不牢靠。如果在一个领域站稳了脚跟,那么可以考虑多元化的事情。

三、案例解读:从业务逻辑的角度分析小米和美团的组织架构

既然说企业不能多元化,可是为什么小米和美团做得那么成功?

小米自身不是什么都做,而是通过投资等方式赋能给其他团队来实现多元化经营,打造小米的生态圈。小米投资的每一家企业都有独立的CEO,都在维护和拓展着自己的业务逻辑,所以可以形成一个良性互动的生态,而不是把雷军的精力和企业的资源挤占完。

再看美团,从表面上看,王兴没有通过投资去实现企业业务板块的多元化进入O2O各种场景,和小米的玩法差异非常大。其实他们的核心理念非常相似。王兴掌握了经营的本质,为每条业务线都配备了相应的负责人,让他们维护好其所分管的业务逻辑,相当于每一条线都有一个小CEO,所以攻无不克,战无不胜。

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