在中国的运动鞋服市场，如果说超一线或者一线城市是耐克、阿迪的天下，那么在二线及其以下的城市，安踏、匹克、鸿星尔克等国产品牌则有着强大的受众人群。
对国产品牌来说，与有着几十年甚至接近百年历史的国外品牌在一线城市进行“品牌忠诚度”的竞争是一个不太现实的问题，但是对于一直以来奉行“农村包围城市”战略的国产鞋服品牌，“抢占一线城市以及新青年”是他们从来没有放弃的目标。
近些年来，通过在供应链、物流体系以及线下门店的新零售改造，越来越多的国产鞋服品牌焕发了生机，而鸿星尔克就是其中之一。
重塑“信息服务”链条
诞生于2000年的鸿星尔克，目前在全国有着超过7000家的门店，其中绝大部分分布在二三线以下的城市，在零售前沿社记者生活的沿海小镇，走在市中心的大街上，关于鸿星尔克的标志随处可见。
可是标志醒目、门店多却不一定是个高兴事，因为这其中真正能迎来顾客、甚至赚取利润的门店并不多见。“有门店缺客流，有客流难转化，有转化难复购”，这就是现在运动鞋服品牌实体门店遇到的窘境。
根据罗兰贝格的统计，2011年整个中国运动鞋服市场的增长率低于1%，库存积压超过1000亿元，这家机构长期为国内第一大运动鞋服品牌商安踏提供咨询服务。据了解，在2011年，安踏为了追赶李宁一直在扩张自己的门店规模，到年底安踏门店总量达到了8665家，但是此后的5年这一数字却持续没有多大的变化，“关、停、并、转”的现象屡见不鲜，与安踏相似，在鸿星尔克7000多家的末端销售门店中这样的挑战和问题同样存在，甚至有过之而无不及。
“关店潮”的问题出在哪？鸿星尔克首先找到的原因是会员以及库存信息管理系统的混乱。虽然有着庞大的线下销售网络，但长期以来鸿星尔克的会员管理以及库存系统都极度混乱，很长时间总部都无法掌控线下
