“那些身处成熟产业的公司已经走向链式竞争的新层次，它们需要为客户特别定制交货程序，节省以前一直被视为固定的客户成本。”——海伦•科蒂斯
在越是发展较为成熟的产业，企业创新商业模式的空间就越为广阔。极致理性、分化的顾客价值会成为企业创新的直接牵引，促使企业对日臻完善的产业配套进行重新组织，从而彻底摆脱同质化竞争的桎梏。汽车、IT、家电、服饰等诸多产业的发展历程表明，告别过去传统僵化的垂直一体化模式和简单分包的非完全一体化模式，转而采用顾客视角出发、灵活多变的新型垂直一体化模式，正在成为新时期领军企业的取胜之匙。
海澜之家的逆势崛起一方面固然是由于它在国内服饰消费需求的快速分化中聪明地选择了最具规模增长潜力的细分市场，另一方面也正是因为它恰当其时地顺应了国内服饰产业链组合模式的渐进演变趋势。海澜之家模式未必值得国内其它服饰企业效仿，但剖析其模式背后的严谨逻辑、模式未来面临的系统威胁以及未来可能的演绎路径却势必能够为国内企业的商业模式重构与创新提供更多的启迪和思考。
海澜之家模式简析
海澜之家商业模式的独特之处在于它围绕着18-35岁男士大众化服装消费市场的核心需求，以“高性价比”、“品质感”和“解决方案”为导向，基于固定的产业赢利分配模型，构筑了一条由前端风险共摊式产业联盟、后端托管经营式渠道加盟、无导购自选式门店管理组成的快速转动的、创新型产业链条。
大众化与规模化的市场选择——海澜之家成就百亿的市场基石
海澜之家的目标市场选择无疑是聪明的，因为它在几乎所有服饰企业都叫嚣着向“时尚化”转型、热捧“个性细分”概念的时代保持了一份难得的清醒，坚定执着地始终专注于大众男装市场。大众也是一种细分，没有个性更是普遍的个性。事实证明，海澜之家选择坚守的正是当时最具规模增长潜力的细分市场，“中高端市场日趋细分、大众市场走向集中”如今早
