小红书创始人瞿芳曾在去年谈到，她心目中的未来品牌应该是“完整开放而不同”的，但目前的小红书，似乎既不开放，也非不同。
在一级市场的压力传导下，小红书近年来逐渐模糊了自己想要去的方向，业务动作频繁显得有些急躁，一刀切的内容治理、为时过早的商业闭环，把内容创作者和品牌方越推越远，这让被戏称“B乎化”的小红书，经历着从“种草平台”到“百科全书”的调性大转变，在“创新迭代”的过程中变得越来越他者化。
关于战略定位与方向的选择，其实小红书在初创期就已经经历过。小红书成立于2013年，当时“国际旅游购物”是一个空白市场，创始人毛文超和瞿芳找准时机，以一份《小红书出境旅游攻略》PDF顺利入局。2014年的7天春节假期里，没有做任何推广的小红书，迎来了用户数的第一次爆发式增长，随之而来的，是社区里内容边界的无限延伸。是否要引入代购进入社区以缩短用户交易链条，成为当时小红书面临的重要抉择。
毛文超和瞿芳共同选择了否。他们认为小红书在发展初期需要的，是通过内容聚焦来提升用户黏性、打造差异化品牌，所以决定暂时只做购物类的内容分享，并极力追求社区内容质量，乃至设计了一个模仿驾照扣分的系统，将不真实的购物体验从社区里剔除。
彼时正值小红书A轮融资的关键时期，背负着投资方对用户规模增长的期待，创始团队最终选择了维持用户增长的老路径，而如今走到了上市边缘的小红书，不得不再次回到商业世界最核心的问题：到底要做什么、以及该怎么做。
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小红书着急讲新故事
