一、从业务逻辑切入，梳理企业的商业模式
首先分析这是一个什么类型的项目（企业）；它提供了什么产品和服务；涉及了几方，如上游是谁，下游是谁；这个业务要流转起来，需要具备哪些必要的条件，业务的组成要素有哪些，从而梳理出企业的业务逻辑。
然后这个业务逻辑能不能成立呢？就要分析客户的痛点是什么，我们提供的产品和服务有没有切中客户的需求。从表面上看，客户的痛点是非常多的，我们提供的产品、或者解决方案，貌似解决了很多问题，但是不一定切对了，特别是对一个行业不是很了解的情况下，往往比较难判断客户真实的需求是什么。所以有时候需要测试，转向数据和财务的维度去分析客户的需求和痛点。
拿股权众筹平台为例，通过分析它的业务逻辑，得出这种模式很难成立的结论。相关的数据表明，创业的成功率非常低，早期的创投需要冒非常高的风险。在资产端，这些平台挖掘项目的能力比不上传统的机构，筛选项目的能力也不强，并不能保证项目的成功率。换句话说，平台没办法保证这些项目是优质资产。在资金端，个人天使投资人的风险承受能力比较低，投失败几个项目就会流失，所以留存率非常低。平台两端没办法做到相互吸引，形成良性的流转，所以很难做下去。
二、从业务逻辑分析客户的痛点、制定增长策略和看企业多元化经营
当我们梳理出一家企业的业务逻辑，会发现多元化的企业拥有多条业务逻辑。无论这个多元化经营的企业的业务，有多么的相关。有相关的要素，多元化经营比较容易做成。但是能做成，不代表能做大做强。
假设事情A和事情B，有7个相同的要素，而分开来看，它们各自有10个要素。企业做了A事情，它做相关的事情B就具备了7个要素，但是还需要补充额外的3个要素。从企业竞争的维度来看，一家企业只需要维护一条业务逻辑和完善10个要素，而另一家企业需要维护两条业务逻辑和完善13个要素，谁的速度更快，目标更明确，思路更清晰，更容易完成商业闭环呢？无疑是前者。
这在军事的运用
