7月7日，据媒体报道，OYO中国CFO李维已于7月6日从OYO中国正式离职。
7月6日，OYO酒店中国法人Anuj Tejpal发布了关于李维离职的内部邮件，从媒体获得的截图获悉，“李维先生（Wilson）已决定离开OYO中国，寻求其他的职业抱负，迎接新的挑战。作为真正的合作伙伴，我们尊重他的决定并全力支持他。”
从经营模式1.0到3.0转变，OYO中国的盈利情况也并未得到实质性改变。而后数据造假、不断裁员的丑闻频发，高管纷纷出走，种种因素不仅给OYO中国的发展关上了窗，还关上了门。
1.0到3.0的无用改革
2017年底，OYO国内第一家酒店在深圳开业，凭借其低廉的价格在国内的酒店市场中迅速扩张。公开资料显示，截至2019年12月，OYO已入驻中国338个城市，酒店数量超过1.9万家，客房数量超78万间。
起初，OYO凭借着“零加盟费、轻改装、仅收佣金”的旗号杀出血路。低成本坐等收入的模式让许多业主纷纷加入OYO的大军中。
国内的酒店市场突出问题在于缺少在客流与客房单价之间的平衡，这种模式只能够减少业主的前期投入，并不能改变后期营收难的问题。因此在合作一段时间后，业主往往会拒绝支付佣金。
利润营收达不到预期效果，于是OYO放弃了这种1.0模式，逐步向2.0迈进。
在新的经营模式中，OYO以业主为保底，参与保底营收外的利润分成，主要目的还是为了刺激业主入驻。2.0模式中OYO直接进行酒店的运营管理，在酒店运营中的话语权更大。
为改变客流少的局面，OYO将酒店客房单价一压再压，超低价的营销只能带来短期的客流营收，并不是长久维持之计。
